Если Вы не Можете Видеть Это, Они не будут Делать Этого
Недавно, развивая программу обслуживания клиента, я попросил, чтобы мой клиент предоставил мне детальные описания поведений, в которых он хотел, чтобы его участники команды участвовали. Он перезвонил мне немного позже и сказал мне, что его головам отдела было тяжело с назначением. Они знали то, что служащие делали неправильно, но они не могли поместить в слова, на что была похожа превосходная работа.
Вы можете говорить вам непосредственно, " Где он находил этих менеджеров? Как они не могли быть в состоянии описать приемлемое поведение? " Фактически, эта ситуация очень распространена. Большинство руководителей группы знает то, что они хотят, чтобы их участники прекратили делать, но они не соглашаются с тем, что они хотят, чтобы они сделали вместо этого. Следующим за упомянутыми ниже шагами, у Вас будет ясный план вести Ваших участников к выдающейся работе.
Опишите то, На что Это Похоже - Вы должны получить ясность о том, как Вы хотите, чтобы Ваши участники команды действовали. Создайте картину в своем уме того, на что похожа выдающаяся работа. Концентрат на фактических поведениях, которые вовлечены. Не используйте фразы как превосходный участник команды, имел бы хорошее отношение. Это оставляет слишком много комнаты для неверного истолкования. Сосредоточьтесь на поведении. Если бы у участников команды были хорошие отношения, что они сделали бы? Как они использовали бы свои тела, свои голоса, какие действия они будут предпринимать?
Выберите Самые критические Элементы - Как только Вы перечислили превосходные поведения, расположите по приоритетам их. Перечислите самое критическое поведение, которое абсолютно должно быть сделано. Тогда перечислите второе критическое поведение, третье, и т. д. Вы придумаете иерархию поведенческих стандартов.
Сообщите Свои Ожидания - Как только Вы определили самые важные поведения, Вы должны сообщить своему штату, что ожидается их. Одна из самых больших причин для плохой работы - то, что руководители группы не эффективны в общающихся ожиданиях к их команде. Большинство людей хочет сделать хорошую работу. Однако, идеи сделать хорошую работу очень субъективны. Вы должны ясно заявить поведение, которое Вы ожидаете. Если есть области, где служащие слабы, предоставьте им необходимое обучение улучшить их навыки.
Дайте Обратную связь - Сообщенный Ваши участники команды, как они делают. Обеспечьте и положительную и конструктивную обратную связь. Не ждите ежегодной оценки. Обратная связь должна быть непрерывным процессом. Если участник команды выступает в высоком уровне, сообщите ему или ей. Часто, мы не занимаем время, чтобы признать хорошее поведение, но это тратит впустую очень важный мотивационный инструмент. Людям нравится получать похвалу за работу, хорошо сделанную. Когда они получат ту похвалу, они, более вероятно, повторят поведение. Сообщите участникам команды, когда их поведение теряет марку. Снова, сосредоточьтесь на поведении, не индивидуальности. Опишите неправильное поведение и скажите им поведение, которое ожидается. Как только они начинают выступать соответствующим способом, признавать и хвалить новое поведение.
Продолжите Добавлять Новые Поведения - Поскольку участники команды становятся искусными в ключевых поведениях, пришло время добавлять новые к уровню ожидаемой работы. Настраивая ожидания в шагах, это препятствует тому, чтобы сотрудники чувствовали себя пораженными. Это также позволяет им испытывать сладость успеха, поскольку они получают мастерство по предыдущим навыкам.
Чтобы Вы возглавляете свою команду на каждодневной основе, помните, не можете ли Вы видеть то, что Вы хотите, чтобы они сделали, нет никакого способа, которым они будут в состоянии сделать это. Следуйте за этим планом, и Вы обнаружите, что Вы создали команду высокой эффективности, которой Вы можете быть гордыми.
Об Авторе
